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彭小東卓越CEO 成功的工作清單:這7件事,你做對了嗎?

導讀】 當我在思考 CEO 必須要完成的所有重要事項時,簡潔而有說服力的闡明“故事”是必不可少的。但有一個問題:講故事時必須兼顧真實性和激情。

  一、推動團隊

  當你為每一個重要的副總裁職位都找到了合適人選,接下來就要靠 CEO 不斷地制造挑戰,促使團隊做出非凡的業績。這是我以前常做的幾件事情:

  設定具有挑戰性的目標。我們會為每個季度設定三個目標,然后我會為每位直接下屬各自商談出三項具體、可測量的目標(比如“為某項業務聘用一位總監”或者“會見20名顧客”)。這些目標將支持公司目標的達成。每個人都需要在本職工作之外做更多的事情。

  經常提供反饋。除了進行內容廣泛的半年績效考核之外,我還常常在會后把副總裁們拉到一邊講幾句,比如“我喜歡你在那件事上的處理方式”,或者“哥們,那件事辦的有點糙”。我一直牢記著“狗屎三明治”(The Shit Sandwich)這一招,在兩段具體而積極的反饋之間提供建設性的意見。

  每周舉行管理層會議。這不是那種機械的情況匯報,而是進行討論,并做出決定。每次會后我們都向所有經理發送決策清單和討論的要點。

  安排半個月一次的一對一談話。我通常會用1小時的時間,不被干擾并且全神貫注地來審查目標的進展。關于我可以如何提供幫助,以及在他們的團隊中正在發生什么等等。談話的基調是積極的,但是我會不斷設置挑戰,讓團隊可以少花錢多辦事。

  二、兜售愿景

  在完成首輪融資后不久,我的聯合創始人 Scott Bannister 找到我說:“我聽說你跟100不同的人講述了同一個故事的不同版本。我沒法想象你在這事兒上花了這么多時間!”

  他是對的,我一直在兜售我們的愿景:

  招攬投資者和顧問,簽約招聘人員和公關公司,雇傭員工,簽下第一批顧客,舉行公司會議,說服記者,以及跟行業分析師過招……所有這些人都要求得到一個令人信服的故事以及飽含熱情的講述,而 CEO 需要在這些重要的會議中親臨一線,因為這些會議有可能成為公司走向成功或失敗的轉折點。

  當我在思考 CEO 必須要完成的所有重要事項時,簡潔而有說服力的闡明“故事”是必不可少的。但有一個問題:講故事時必須兼顧真實性和激情。

  三、仲裁分歧

  Half.com 的創始人兼 CEO Josh Kopelman 曾經告訴過我,身為 CEO,他最討厭的一件事就是當兩名最聰明的員工發生分歧時,他不得不表明立場。

  “這些意見往往不相伯仲,而我被留下來去安慰‘失敗者’!

  他說的沒錯。對這些分歧進行仲裁,是 CEO 的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只會逃避這一點,而一個推遲決定的 CEO 將會孕育一種可怕的文化,而做出太多妥協的 CEO 則會更糟。

  我堅信如果副總裁們沒有周期性地發生意見相左,這家公司就不夠進取。比如,我們為什么不能在下個版本中就加入客戶需要的功能?我們應該預先宣布新的功能,然后全速前進!偉大的銷售和市場營銷副總裁總是不斷地推動工程、運營、財務和產品部門,研發部門等去冒險。

  四、走動管理

  MBWA(Management by Walking Around,走動式管理)是從本科金融專業學習中記住的為數不多的幾個縮寫之一。我清楚地記得在某本管理學課本上看到這個詞時,認為這看上去太簡單、也太愚蠢了。然而多年以后,我開始相信這確實是 CEO 工作中非常重要的一部分。

  我每周或許會在這上面花去3-5小時的時間,還會日程表中專門為此留出時間。只是簡單地往某個員工的隔間里一坐,問一句“在忙些什么”,就能帶來很多有價值的信息。

  在一個快速變化的企業中,要為許多難題做出最終決定,CEO 去接觸實際編寫代碼的人或者跟客戶的交談是至關重要的,而這些是你坐在辦公室里所無法完成的。

  五、客戶交流

  一位 CEO 應該將 30% 的時間用在跟客戶交流上。但是,這并不表示只跟客戶的 CIO 或高級副總裁進行交談,這些人可能根本不記得購買過我們的產品。無論如何麻煩,我都會堅持跟實際使用我們產品的人進行交流。

  我希望跟那些在數據中心里工作的人們交談,“嘿,我知道你喜歡我們的產品,但是如何才能讓它變得更好呢?” 這些人會打開話匣子,提出功能要求、發現的bug以及其他值得思考的東西;叵肫饋,我們最好的一些產品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些反饋過程中所得來的。

  肯定有很多其他重要的事項——比如融資、建設企業文化以及招聘高管等——主要靠 CEO 來完成,但是以上清單中的五件事是我每個星期都會堅持完成的“職責

  六、互聯網思維

  互聯網時代下管理者應該如何學習、工作及生活。

  1、管理的兩種特性

  第一:科學性(可以復制的)

  第二:哲學性(不可以復制的)

  科學性,在工業時代,經常流傳著這樣一句話,管理不需要天才。只要你掌握了管理的五大要素:計劃、組織、協調、控制、指揮。專注、踏踏實實的做工作、努力學習,都能成為一個合格的管理者。工業時期,提倡的是連鎖經營,規模效應,效率的提升。哲學性,是不可以復制的。什么是不可以復制的,人的信念、價值觀,團隊意識、團隊精神都是不可以復制的。

  互聯網時代,管理打破科學性與哲學性之間的高墻,我們既要用員工的雙手,還要運用員工的心智和大腦。傳統的管理,管理者最害怕的事情是什么?是員工有想法。(傳統企業開發更多的是員工的服從意識,用的更多的是體力(流水線工人),而非心智。)

  互聯網時代,我認為管理者最應該害怕的是員工沒有想法,沒有意見。(哪怕這一種意見是負面的反饋);就像我們企業和消費者之間,消費者沒有投訴,沒有意見,不等同于消費者對的產品和服務就會滿意,更不意味著消費者就會忠誠。消費者大部分都是用腳來投票,而不是用嘴來投票。(不滿意,不再采購就OK了)就像我們員工一樣,你要問他,有問題嗎?員工會說,沒有。有想法嗎?回答依然是沒有。半年、一年沒有意見、沒有想法,最后會遞上一張紙,紙上寫著四個大字,‘辭職報告’,沒有問題就是最大的問題,沒有想法就是最大的想法。

  員工的意見和想法,會增加員工的參與感和成就感。我們經常會說消費者沒有意見,就是最大的意見。哪怕這種意見是負面的反饋,要比沒有反饋好上一萬倍。對于員工也是一樣的道理。

  因此,當我們管理者在聽到員工的想法和意見時,我們的管理者應該感到的是興奮,而不應該是煩惱和沮喪,甚至是恐懼。員工的意見和想法,是開啟員工心智的大門。管理者不但要用員工雙手、還要用員工的大腦和心智,為我所用,而且這些還都是免費的?隙ㄓ泻芏喙芾碚邥f,哪員工提出的意見和問題,都是不合理的或者是無理取鬧的怎么辦?

  比如員工要加工資,我也應該感到‘興奮’嗎?我的回答是的,我會問員工,你想加多少?員工有可能會回答:‘2000’,我馬上會問夠不夠。接下來,我會問,你有什么樣的行動計劃,以及要做出一個什么樣的結果。來回饋公司?一般這個時候員工都會沉默,我會接著說,沒關系,如果你沒有想好,回去可以以書面的形式,把你的期望、行動計劃、及工作結果和目標寫出來,我們一起努力,你看行嗎?

  員工有想法,絕對是一件好事。

  如果你還沒有辦法和員工溝通,不妨問自己3個問題。

  1、員工是不接受你說話的內容哪?

  2、還是不接受你說話的態度?

  3、或者是根本就不接受說話背后的哪個人!

  優秀的管理者,應該擁有自我反思、自我提升的能力。我比較欣賞洛克菲勒說過的一句話:只要失敗不成為一種習慣,失敗和挫折就是一件好事。我們教育員工應該從傳統填鴨式的教育,不如引導員工學習一種新的思考方式(也就是我們經常說的思維轉變)。

  七、變革思維

  互聯網時代傳統企業組織需要5個層面的變革思維:

  1、管理職能層面:管理職能從執行到創新,從管理到服務、從管控到溝通。

  2、組織結構層面:從金字塔式的管理管理模式,轉化成水平化、個性化、細胞化、靈活化的全新商業管理模型。從管制型組織轉化成自組織(控制必定會產生僵化),企業內部去中心化,規避企業高層的決策風險。組織平臺轉換為創業平臺信息水平化傳播方式,每一個人都是一個自媒體。如果員工一定要創業,必定會創業,你是攔不住的。預期培養一個競爭對手,我不如培養一個事業上的合作伙伴。努力的打造一個內部創業的評估機制和平臺。小米的管理文化,就是沒有管理層,組織結構超級水平化,他們的合伙人就是項目負責人。尤其早期,公司只有三個層次:項目負責任,小組組長和普通員工。Kakaotalk案例分析:金凡秀。組織3層:CEO、部長(職能部門負責任或項目組織)和組員三個層次。

  3、組織文化層面:從單一文化,轉化成以單一文化為主文化,與多元化為亞文化。(允許有想法,不允許沒有行動的想法;允許犯錯誤,不允許每次都犯同樣的錯誤;允許有意見,不允許私下傳播抱怨。)激活企業的創新機制。規避企業單一組織文化的風險。以尊重、理解、信任、坦誠、開放的組織文化,來激發員工參與,提升員工工作的成就感和主人翁意識。

  4、盈利模式:從空間戰場轉化成時間戰場(搶占消費者的時間),過去是在現實空間搶占消費的時間,互聯網的出現,可以通過虛擬世界搶占消費者的業余時間、生活時間。是企業的產品及服務成為消費者生活的一部分。

  5、行銷力層面:從大眾化產品、轉化成小眾化,小而美產品及服務,我不是賣給某個人,而是給某一類人的專項定制。(部落)

聲明:本文章來自于彭小東專家專欄,此類稿件不代表本網觀點。
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