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企業轉型丨如何讓創新實實在在地成為公司文化?

導讀】 幾乎每一家企業的領導都了解創新的價值,我們董事長在年度報告或總結里常愛這么說:“我們需要成為一家創新型公司!钡珜嶋H上,只有很少人知道該如何讓它變為現實。

  幾乎每一家企業的領導都了解創新的價值,我們董事長在年度報告或總結里常愛這么說:“我們需要成為一家創新型公司!钡珜嶋H上,只有很少人知道該如何讓它變為現實。

  不少企業領導總是例行公事地把經理和工人們召集到一起,告訴他們說“要創新”,接著轉身走掉了——只剩下員工們摸不著頭腦地撓頭聳肩。

  一、管理創新的3大前提條件

  有領悟力的管理者明白,要讓創新成為公司政策,必須首先完成以下幾件事:

  1.要讓每個人都興奮起來;

  2.要讓他們團結起來;

  3.掃清障礙,騰出地方。

  服裝智能制造精英俱樂部發現,要實現以上3條,有時候,表面上最怪異的點子卻能達致最棒的結果。

  舉個例子,兩家服裝企業合并了。新上任的CEO把所有人召集到一起說:“從現在開始,你們必須團結一致!倍I導人的工作就是確保這件事能順利進行。

  這是個苦差使。原先的兩家公司,哪家都不愿也不想要團結一致,到處充斥著懷疑和敵意,競爭多過合作。電子郵件和語音郵件發出去就了無回應。圍墻已經拆除了,可雙方的人馬卻都靜靜地等著搶占先機。偏執情緒開始滋長,雙方公司在文化和情感上都存在深深的隔閡,生產效率一落千丈。從任何角度來看,CEO的工作都很棘手,但他卻有自己的方法。

  你或許猜想他會著手研究形勢,跟各個級別上的決策人進行無數次的會談。當然,你還會投入標準的“深度分析”工作,寫出一份詳盡的書面分析報告,設計一套行動方案以及執行程序,再加上一切你想得出來的雜七雜八的事情。然后,到了第2年的某個時候,你大概就可以開始正式執行計劃了。在我們熟知的咨詢業,這一切應該都可以算作是合理的做法。

  但出乎人們的意料,CEO搞了一次派對。他把所有人都叫到一起,告訴他們別再想工作上的事了,玩音樂吧。他教大家怎么寫歌,接著就放手讓他們寫有關公司各個品牌的歌曲。這聽上去似乎很瘋狂,可不久之后,品牌小組的成員們就擠在一起創作歌曲了。等各個小組準備演奏自己創作的歌曲時,他開始準備晚餐。競爭很激烈,可每個人都哈哈大笑,開心極了。比賽獎項有最佳貓王扮演獎、最佳街頭音樂獎、最佳旋律獎、最佳搖滾歌曲獎、最佳鄉村歌曲獎、最佳流行音樂獎和最佳藍調音樂獎。

  等到最后一個獎項頒發完畢,荒唐的音樂冒險結束之后,人們心理上的抵觸和猜忌早已無影無蹤。每個人都很放松,相互之間親昵地直呼其名,文化上的障礙一掃而空;人人活力十足,創新意識高漲,對自己、對工作、對新的公司都感覺良好。最妙的地方在于高層管理者不用再讀什么“深度分析”了。他們根本用不著這么做,因為結果已經直接說明了一切——2種互相沖突的企業文化融合到一起,整個公司變成了一支表現優異的團隊,生產效率出現了快速反彈,收入也增加了。

  二、促進創新性思維的最佳方式是提問

  善于引導創新的管理者,總會豎起一只耳朵專心聆聽,即便他們知道答案,他們也會反復詢問:

  “你認為最好的辦法是什么?”

  “你認為這個想法有道理嗎?”

  “我們應當跟這些人討論嗎?”

  “你有什么更好的辦法嗎?”

  “我們還有什么事情沒做好?”

  提問使人們樂于分享思想,反過來,分享思想又能增強人們的參與度,從而提高績效;提問開啟了人們的天賦和觀念,建立起團隊合作精神;提問讓思考更用心也更深入;提問幫助我們學習。

  有才能的管理者愛向其他人提問,而有的CEO卻愛向管理者們提問:

  “你認為這是你能提出的最好辦法嗎?”

  “你能想出一個更瘋狂的概念嗎?”

  在他看來,創新能力的高低,絕對是測量管理天賦的黃金標準!拔覀兠總人都有很強烈的創造本能,”他說,“竅門在于怎么幫忙把它發揮出來!

  比如說,在一個針對中層經理的“頭腦暴風”課程里,COE要求參與者就家庭安全警報系統寫出自己想到的新點子,不管看起來有多滑稽或不切實際。過了幾分鐘,經理們拿出了有關新設備的想法,可不只一兩條,而是一大堆!白钋邦^五條一般都是老套的想法,”COE說,“接下來的五條要稍微有趣些、激進些,但再接下來的10條就是真正的新點子了!

  又比如,為一種專門面向高消費階層的新品種冰激凌起名字,CEO讓經理們翻閱厚厚一疊雜志,把圖片、文字和句子湊到一起,尋找奇異有趣的組合。有人把一張交響樂團的照片叫做“咋舌狂想曲”,而一本漫畫和一本《大眾機械師》雜志被叫成“和面發電機”,還有一些圖片讓人們有“午夜餡餅”的念頭。

  所以,我的信條是,對所有志在提高績效——不僅僅是在企業文化方面,還包括管理、制造和改善等領域的領導者來說,創新性思維都是一項挑戰,而促進創新性思維的最佳方式就是提問。

聲明:本文章來自于徐進的信念專家專欄,此類稿件不代表本網觀點。
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