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換個高度看改善丨存在既是合理 合理卻非永恒

導讀】 生產運作中,造成浪費的基本要素是產量和質量。在它們既依賴又制約的關系中,合理是相對的,不合理是絕對的。對產量和質量之間控制的好壞,其結果就是浪費的大小。在企業運作中,消滅浪費也需要成本,所以存在浪費是合理的。

  在服裝企業做了這么多年,看過好的企業,也見過差的企業。也有一些年輕的管理人員都會對生產管理有抱怨,這不好,那不好的,一腔熱血的想去改變、改革,這種狀態很好。但我想說的是:生產管理中,所有現象必定有合理解釋,當情況改變,合理的就變成了不合理。但“改善”這兩個字要堅持下去。

  比如有的服裝企業,營銷部不體諒生產部,發單時的要求近乎不講理。這是由于在企業流程中,生產部處于營銷部下流,長期達不到營銷部門的質量和貨期,忍氣吞聲的在工作。營銷部越強,生產部越郁悶,情緒越嚴重。于是,生產部疲于應付,也就有了合理解釋。

  又比如電商供應商,本來利潤就很低了,但電商越做越大,就計劃將成品庫存提到占全年銷售的1/4。該電商在行業中位列前茅。從管理層面仔細看,服裝行業存在的問題這家供應商幾乎都有,但也不是極端嚴重?墒抢习迨栌诠芾,而管理層沒有能力把握和解決潛在問題。那么超量庫存的最終結果就是:資金投入的成倍增加,最終死于庫存。

  三年前在廣州認識一個前輩,他說,站在另一個角度去看ERP,也可以說ERP不是軟件,它是一種管理制度,這話非常有道理。而且服裝生產流水線,也可以看成管理制度,它除了要求圍繞生產線的組織、計劃、控制之外,還要求工序簡單化,要求品質標準化等。

  把先進制度,移植到特定的企業,是合理?還是不合理呢?

  先看實際問題。比如超量的成品、在制品庫存,是因為企業沒辦法解決信息集成,這時的超量庫存卻可以保證生產順利的流轉下去。這種狀態之所以能合理存在,是以效率、效益浪費為代價,換來可以應付不確定性和復雜性對日常工作的沖擊。

  中國很多有服裝企業所表現出來的問題,是潛在問題的綜合表現。雖然有些老板都不愿意付出代價去改革,卻也換來了穩定的運作。當引入先進制度后,在新環境下,原來穩定合理的東西變得不合理了,新基礎一晚上又建不好,再加上要求成體系運行才有效果。就像ERP成功的前提是流程和執行沒有問題,所以流程和執行有問題的生產企業,ERP沒辦法跑好。這樣的移植就很不合理了。

  那么,怎么能從浪費大的狀態,越升到浪費小的狀態。

  生產運作中,造成浪費的基本要素是產量和質量。在它們既依賴又制約的關系中,合理是相對的,不合理是絕對的。對產量和質量之間控制的好壞,其結果就是浪費的大小。在企業運作中,消滅浪費也需要成本,所以存在浪費是合理的。

  在處理產量和質量時,只有堅持計劃才能獲得好的效益、效率。目前所有的生產管理模式無一例外的是這樣做的,差別在于具體方式。為了在有缺陷、有浪費的狀態下運作,需要彈性性化方法。彈性化的做法,不排斥先進模式和成功經驗,畢竟這些先進的成功的東西推動了服裝生產的進步。

  制度:為了壓縮浪費,在生產管理中,首先需要能容忍缺陷的制度。意思是,在克服缺陷的條件不成熟時,用浪費換消停。條件具備后,再消滅浪費。浪費變小,情況改變,合理的就變成了不合理。這需要更加彈性化的做法。

  計劃:生產計劃和控制,從粗到細,有很多可選擇的方法。要能容忍缺陷的存在,關鍵在執行層,是否有緩沖機制。計劃只有容忍了存在的問題,才能真的充分利用企業資源。

  計劃還需要改變準確性的思維方式。理論上準確是在模擬假設下得到的,不符合實際情況。用以前的結果指導下一階段的計劃,執行結果的偏差會越來越小。能在實際情況下,處理好產量和質量的關系的生產計劃,才是彈性化生產系統所需要的。

  診斷:方法好不好,看結果?梢赃@樣做:從結果中診斷問題和由來;視情況,用選定的方法來解決,并甄別對其它方面影響的好壞;循環改進。

  診斷的目的還在于:雖然默認較嚴重的缺陷和浪費存在,但它的大小、影響需要心中有數。

  這樣做還有一個好處,結果及分析是最實際的教材。它通過時間和數量在實際過程的表現,可以幫助認識企業的規律,幫助消化改進外來的好方法。

  系統化:冒出來的問題,是深層問題的綜合表現;生產改善需要兼顧正常生產和改進;用浪費來換取正常的運轉,等等。如果生產系統是人體的話,這些是各個機能的情況反應。造成庫存、質量、交貨期、成本等缺陷,往往不是一個原因。從結果中診斷問題和由來,通過計劃來調整,就是不希望局部向好而全局或者相關局部惡化。

  交貨時間同產能、質量、成本等有聯系。交貨時間關鍵也取決于能否事先說清楚自己生產、裝配的周期,也就是計劃、排單。

  從原材料采購、加工,到物流運送,再到公司倉庫、裁剪、車縫、后道、包裝、交貨,是一個生產供應鏈。而且,原材料供應商、公司、工廠,都有多個訂單在生產線上流轉。假定,一開始雙方都說不清各自的生產周期,也說不清物流運送的周期。那么開始時,大家都把時間估計的長些,各自付出效率和效益的代價。之后,各自建立自己的彈性生產系統,對等待時間長進行改善活動。因為在服裝行業這種密集型制造業中,等待時間大大高于加工時間。而且解決等待時間長,很少涉及產品的工藝、質量提高等內容。

  通過診斷控制和計劃控制的工作,逐步將計劃與執行的偏差壓縮,使得交貨時間越來越準。在這個過程中,還可以根據診斷得到的時間放大規律,各個部門共同協商、共同改善才可以將公司管理得更好。

聲明:本文章來自于徐進的信念專家專欄,此類稿件不代表本網觀點。
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